1，生產(chǎn)型企業(yè)如何優(yōu)化生產(chǎn)流程以及提高管理效率
目前企業(yè)的生產(chǎn)管理形態(tài)不適合實(shí)施計(jì)件工資，那么在某些工位上，如果把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的秩序再理順一下，工作方法再改進(jìn)一點(diǎn)（減少不必要的工作步驟，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒適的方法完成），那么提高我們工作效率、提高生產(chǎn)率實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)金制度則是必須的，而這時(shí)重點(diǎn)要關(guān)注的則是：①.考核項(xiàng)目、②.計(jì)算方式、③.項(xiàng)目?jī)?nèi)涵、④.目標(biāo)權(quán)重、⑤.項(xiàng)目配分、⑥.評(píng)分規(guī)則、⑦.數(shù)據(jù)來(lái)源、⑧.考核周期、⑨獎(jiǎng)金額配置。二．鼓勵(lì)員工自檢與互檢：在生產(chǎn)管理中，一般來(lái)講，只要品質(zhì)好，效率自然高。不良品返修往往會(huì)影響3倍以上的效率。在以往的生產(chǎn)合理化咨詢(xún)中，發(fā)現(xiàn)一般企業(yè)都花費(fèi)大量的資源做好首末件、全檢、專(zhuān)檢，卻忽略了員工的自檢與互檢?！捌焚|(zhì)是制造出來(lái)的”這個(gè)道理誰(shuí)都懂，但如何執(zhí)行很多人就不懂了，我們的做法是有兩點(diǎn)：一．員工自檢，員工在生產(chǎn)過(guò)程中要做到：①.“確認(rèn)上道工序零部件的加工質(zhì)量”;②.“確認(rèn)本工序加工的技術(shù)、工藝要求和加工質(zhì)量”; ③.“確認(rèn)交付到下道工序的完成品質(zhì)量”。二．員工互檢，一般有兩條質(zhì)量管理原則：第一原則，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪o第二道工序提供產(chǎn)品的時(shí)候,如果第二道工序檢測(cè)出存在不良產(chǎn)品,比如提供10個(gè)產(chǎn)品 ,被第二道工序檢出來(lái)9個(gè)是合格的,1個(gè)不合格,那么,第二道工序有權(quán)對(duì)上游工序進(jìn)行指數(shù)索賠。這里的索賠指數(shù)相當(dāng)驚人，是成幾何數(shù)遞增的。第二個(gè)原則，在第一道工序給第二道工序提供產(chǎn)品之后，如果第二道工序沒(méi)有檢出已經(jīng)存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的獎(jiǎng)金……通過(guò)設(shè)計(jì)一系列制度，讓員工做好自檢與互檢，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削減品質(zhì)檢驗(yàn)員。
2，怎么做流程優(yōu)化
我是怎么做流程優(yōu)化的 企業(yè)客戶(hù)感覺(jué)競(jìng)爭(zhēng)乏力，銷(xiāo)售額和利潤(rùn)低，一般首先想到是營(yíng)銷(xiāo)出了問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題大多是外部競(jìng)爭(zhēng)，遇到這類(lèi)表象問(wèn)題，企業(yè)大多聘請(qǐng)營(yíng)銷(xiāo)策劃類(lèi)咨詢(xún)公司，改進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)策略;如果關(guān)注深層次問(wèn)題，就會(huì)把眼光盯到企業(yè)內(nèi)部的管理，會(huì)集中在流程和績(jī)效。在我十幾年的企業(yè)管理實(shí)踐中，感覺(jué)到流程和績(jī)效確實(shí)是企業(yè)內(nèi)在的非常重要兩個(gè)車(chē)輪，他們運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率會(huì)大打折扣。 2005年一家控股集團(tuán)請(qǐng)我們?nèi)ソo其下屬A公司做流程優(yōu)化，這個(gè)控股集團(tuán)三年前并購(gòu)A公司，預(yù)期管理層能自我改進(jìn)績(jī)效，三前后非常失望。A公司是個(gè)銅加工企業(yè)， 2004年銷(xiāo)售額16億，利潤(rùn)只有1590萬(wàn)，其中有800多萬(wàn)是發(fā)行分?jǐn)偫麧?rùn)和廠(chǎng)房拆遷結(jié)余費(fèi)用，主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)只占總收入的0.463%?！ ∥覀冞M(jìn)入A公司，做完管理診斷后發(fā)現(xiàn)，主要問(wèn)題不僅是業(yè)務(wù)流程問(wèn)題，而是公司缺乏整體管理思考，在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈之間存在著各自為政，績(jī)效體系中各部門(mén)之間的績(jī)效導(dǎo)向與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相互矛盾，必然導(dǎo)致各部門(mén)只關(guān)注自己的績(jī)效考核，不關(guān)心公司的利潤(rùn)，另外管理流程不嚴(yán)謹(jǐn)，跑冒滴漏很多，所以導(dǎo)致利潤(rùn)很低。 一、主要問(wèn)題及表現(xiàn)： 1、 A公司按照經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈要求應(yīng)該在內(nèi)部設(shè)置利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，形成一個(gè)有機(jī)整體，通過(guò)協(xié)作關(guān)系實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，而事實(shí)上貿(mào)易公司、進(jìn)出口公司、供應(yīng)公司、生產(chǎn)工廠(chǎng)、物流公司的考核都與利潤(rùn)掛鉤，混淆了各價(jià)值鏈的職責(zé)和定位，割裂了相互之間的協(xié)作關(guān)系，形成條塊分割，造成內(nèi)部矛盾，直接影響總利潤(rùn); 2、 A公司沒(méi)有形成一套行之有效的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略，導(dǎo)致銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)和運(yùn)輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤(rùn)很難提高?！ ?、 以生產(chǎn)為核心導(dǎo)致偏離客戶(hù)利益的本位主義傾向，導(dǎo)致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產(chǎn)成本不能有效降低，例如：生產(chǎn)工廠(chǎng)為了自己績(jī)效達(dá)標(biāo)，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產(chǎn)品成本高居不下; 4、 由于各作業(yè)單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環(huán)節(jié)很多，造成許多跑冒滴漏; 二、解決方法： 1、針對(duì)問(wèn)題，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不做流程的全面更新，只對(duì)一部分影響效率和效益的流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn); 2、廣泛地了解企業(yè)各級(jí)管理人員的需求和意見(jiàn)，從中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵核心的問(wèn)題，與管理人員一起探討解決問(wèn)題的方法; 3、在探討、分析、改進(jìn)流程的過(guò)程中，使管理人員充分意識(shí)到流程是企業(yè)的核心管理技術(shù)，每個(gè)管理人員都應(yīng)該學(xué)會(huì)掌握運(yùn)用流程提高效益的方法，并教會(huì)他們學(xué)習(xí)如何改進(jìn)流程和繪制流程圖的方法; 三、改進(jìn)內(nèi)容舉例： 1、按照A公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈要求明確界定利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，使各個(gè)部門(mén)形成責(zé)任明確、分工協(xié)作的作業(yè)流程體系; 2、在整體流程體系中，重點(diǎn)改進(jìn)四個(gè)核心環(huán)節(jié): A、完善營(yíng)銷(xiāo)策略流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是客戶(hù)分析、產(chǎn)品策略、服務(wù)策略，新增產(chǎn)品配方制定流程，由市場(chǎng)部與生產(chǎn)公司一起制定產(chǎn)品配方，生產(chǎn)工廠(chǎng)只按產(chǎn)品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; B、改進(jìn)銷(xiāo)售訂單流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績(jī)效激勵(lì)措施促進(jìn)成交價(jià)格水平的提高; C、改進(jìn)生產(chǎn)加工流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是降低用料成本和質(zhì)量控制; D、改進(jìn)采購(gòu)流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績(jī)效激勵(lì)措施促進(jìn)降低采購(gòu)成本; 3、解決跑冒滴漏問(wèn)題： 如：在廢物料處理的作業(yè)流程中增加了獨(dú)立檢驗(yàn)控制環(huán)節(jié)，把住廢物料品位鑒定關(guān)，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測(cè)由來(lái)的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價(jià)值，一年能創(chuàng)造出300多萬(wàn)的利潤(rùn)?！ ∥覀儗?duì)所有業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行了梳理，對(duì)一些影響利潤(rùn)的業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化?？蛻?hù)對(duì)流程優(yōu)化的方案很滿(mǎn)意。2006年第一季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)712萬(wàn)元，全年凈利潤(rùn)達(dá)到5053萬(wàn)元; 我能做好流程優(yōu)化得益于我在企業(yè)工作15年，遇到過(guò)諸多的問(wèn)題，也解決過(guò)許多難題，通曉企業(yè)內(nèi)部的利益群體和各層級(jí)員工的心理動(dòng)機(jī)，綜合性地分析解決問(wèn)題。通過(guò)企業(yè)管理和管理咨詢(xún)的實(shí)踐，我感覺(jué)企業(yè)改進(jìn)管理的難點(diǎn)不是管理技術(shù)方法，而是要克服人的習(xí)慣和利益動(dòng)機(jī)，引進(jìn)新的管理技術(shù)方法，改變?nèi)说淖鳂I(yè)習(xí)慣，其難度比學(xué)習(xí)技術(shù)方法大許多倍，這對(duì)于一些沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)說(shuō)根本想不到，所以說(shuō)，在現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的管理咨詢(xún)中，要想成功，管理藝術(shù)成分要遠(yuǎn)大于管理技術(shù)成分的把握和應(yīng)用。
3，生產(chǎn)管理流程方案
生產(chǎn)管理流程方案 生產(chǎn)管理主要有計(jì)劃管理、采購(gòu)管理、制造管理、品質(zhì)管理、效率管理、設(shè)備管理、庫(kù)存管理、士氣管理及精益生產(chǎn)管理共九大模塊。下面是一份生產(chǎn)管理流程方案，歡迎閱讀！ 1.目的: 接到客戶(hù)訂單后排定生產(chǎn)計(jì)劃、安排物料采購(gòu)、確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度、并確?？蛻?hù)交期。 2.范圍: 凡本公司自接收訂單起到出貨全過(guò)程均適用。 3.權(quán)責(zé): 3.1業(yè)務(wù)跟單:跟催客戶(hù)訂單，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，并追蹤生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成狀況。 3.2生產(chǎn)課:依生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)并當(dāng)產(chǎn)量不達(dá)標(biāo)時(shí)有權(quán)合理調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)。 3.4品管課:執(zhí)行檢驗(yàn)。 3.5倉(cāng)庫(kù):物料的.請(qǐng)購(gòu)、入庫(kù)與出貨。 4.定義:無(wú) 5.作業(yè)內(nèi)容: 5.1作業(yè)流程圖.(附件一) 5.2物料管理:倉(cāng)管接業(yè)務(wù)課之“客戶(hù)訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產(chǎn)品《BOM》表計(jì)算物料需求及查詢(xún)倉(cāng)庫(kù)物料狀況。 5.2.1若有庫(kù)存,則由生產(chǎn)課負(fù)責(zé)人安排領(lǐng)料生產(chǎn). 5.2.2若無(wú)庫(kù)存或庫(kù)存不足,由物控寫(xiě)“物料申購(gòu)單”交采購(gòu)購(gòu)買(mǎi). 5.2.3生產(chǎn)部門(mén)依據(jù)客戶(hù)訂單量進(jìn)行分批領(lǐng)料，領(lǐng)料單上注明訂單號(hào)。超過(guò)訂單之物料需求(按工序不良控制比例表上浮)倉(cāng)庫(kù)不予以發(fā)料。 5.2.4由于制程不良導(dǎo)致物料不夠生產(chǎn)時(shí)，由生產(chǎn)部門(mén)將不良品或不良物料開(kāi)“退料單”退到倉(cāng)庫(kù)后方可由倉(cāng)管開(kāi)“補(bǔ)料單”補(bǔ)料。 5.2.5訂單的物料情況由倉(cāng)管盤(pán)查后須及時(shí)反饋至業(yè)務(wù)跟單。 5.3生產(chǎn)計(jì)劃:業(yè)務(wù)跟單根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的物料情況、交期情況、機(jī)臺(tái)情況合理安排生產(chǎn)計(jì)劃表。生產(chǎn)計(jì)劃表需經(jīng)生產(chǎn)部門(mén)審查。 5.3.2生產(chǎn)課依據(jù)核準(zhǔn)后的“生產(chǎn)計(jì)劃表”進(jìn)行生產(chǎn). 5.4生產(chǎn)部門(mén)依據(jù)“生產(chǎn)計(jì)劃表”按<<制程管制程序>>進(jìn)行生產(chǎn)。 5.5生產(chǎn)進(jìn)度控制 5.5.1生產(chǎn)課每日填寫(xiě)“生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表”交業(yè)務(wù)跟單對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制. 5.5.2如生產(chǎn)進(jìn)度正常,繼續(xù)監(jiān)督生產(chǎn),直至出貨. 5.5.3如生產(chǎn)進(jìn)度異常,由生產(chǎn)部以口頭或書(shū)面“聯(lián)絡(luò)單”反饋給業(yè)務(wù)跟單,由業(yè)務(wù)跟單重新調(diào)整計(jì)劃或安排產(chǎn)品外包。 5.6生產(chǎn)計(jì)劃變更: 當(dāng)客戶(hù)訂單變更時(shí)包括(取消訂單、交期變更、數(shù)量變更、規(guī)格變更等)由 業(yè)務(wù)課依“訂單變更通知單”通知生管,由業(yè)務(wù)跟單重新排定“生產(chǎn)計(jì)劃”， 生產(chǎn)部門(mén)則依變更后的生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn). 5.9成品入庫(kù)及成品出貨參照<<倉(cāng)庫(kù)作業(yè)規(guī)定>>作業(yè)。 6.相關(guān)文件: 6.1品質(zhì)手冊(cè) 6.2與顧客有關(guān)的過(guò)程管理程序 6.3制程管制程序 6.4過(guò)程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量程序 6.5倉(cāng)庫(kù)管理辦法 7.相關(guān)表單: 7.1生產(chǎn)計(jì)劃表 7.2BOM表 7.3各工序不良控制比例表 7.4生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表(各工序) 7.5生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表(總表) 7.6退料單 7.7補(bǔ)料單 7.8聯(lián)絡(luò)單 7.9領(lǐng)料單 ;
