高管高薪合理嗎，是否有什么道德上不妥 有什么不妥 為何高管會有高薪

我是來看評論的

高管，責(zé)任大，能力強，對企業(yè)的貢獻大，所以收入更高無可厚非……參照水果公司喬老爺?shù)闹匾饔?！所以，只要報酬合理合法，公開透明，就沒有什么道德上的不妥。

真實的辦理當(dāng)然沒問題；你問的是不是高薪豁免360問答雅思要求的風(fēng)險？你必哥希須要有合理的提名職位，跟職位對副模畫應(yīng)的個人背景，比如差雷河飛才穩(wěn)植否工作經(jīng)歷，學(xué)歷，另外你要注意這個職位在澳洲的平均薪酬，如果這個行業(yè)平均只有8萬薪水，而你雇主給你開了18萬薪水，很明顯會有問題.

谷望江 ｜女 ｜董事長 ｜ 大學(xué) ｜ 2.38史建中 ｜男 ｜總經(jīng)理,董事 ｜ 大專 ｜ 92.11齊利國 ｜男 ｜董秘,副總經(jīng)理 ｜ 碩士 ｜ 34.98鄭理｜ 女 ｜財務(wù)負責(zé)人,副｜ 大學(xué) ｜ 34.98唐國奇 ｜男 ｜副總經(jīng)理 ｜ 大學(xué) ｜ 43.97朱震｜ 男 ｜副總經(jīng)理 ｜ 大專 ｜ 37.25劉宏｜ 男 ｜副總經(jīng)理 ｜ 碩士 ｜ 37.24東港全部高管薪酬310.2萬元，以上7位高管為282.91萬元，其他9位高管薪酬為27.29萬元，占全部薪酬的9.65％，這9為全部為虛職（只不過是股份公司必須設(shè)置的崗位，實際也不可能對公司起到監(jiān)管作用）。要說的是：東港的幾位高管的薪酬遠遠高于中小板其他上市公司高管的薪酬，年度利潤也不過6000萬元不到，卻沒有一個高管持有公司股票。

雖然我很聰明，但這么說真的難到我了

從已公布年報的上市公司看，盡管大部分公司已建立起較為科學(xué)合理的激勵機制，但不可否認，高管薪酬制度仍存在不少問題，如高管薪酬與管理績效是否成正比，高管與其他員工的收入是否拉開合理差距，如何平衡對高管的獎勵與對股東的回報兩者的關(guān)系等，盡快解決這些問題有利于進一步完善高管激勵機制?！　∈紫?，部分上市公司高管薪酬與管理績效未達到合理匹配，這是目前高管薪酬制度中最常見的問題。這主要表現(xiàn)在三個方面，一是沒有真正體現(xiàn)“按勞分配”的基本原則。如ST科龍2002年前三季度凈利潤為1.337億元，并有望扭虧為盈，其董事長僅象征性地領(lǐng)取1元報酬；五糧液2002年凈利潤高達6.13億元，而前三名高管的總薪酬僅為15.52萬元，高管人員收入總額也只為41.96萬元。　　二是“旱澇保收型”。據(jù)統(tǒng)計，有近百家上市公司只有獎勵措施，卻沒有懲罰機制，即使企業(yè)當(dāng)年未能完成預(yù)定任務(wù)，高管也不須承擔(dān)任何責(zé)任或遭受物質(zhì)懲罰。如某電力上市公司規(guī)定，如果當(dāng)年公司的凈資產(chǎn)收益率高于9%，則可提取凈利潤的5%做獎勵；但若凈資產(chǎn)收益率在6%以內(nèi)，高管仍可提取凈利潤的3%作獎勵。由于公司此前的凈資產(chǎn)收益率都在9%以上，有業(yè)內(nèi)人士估計這是公司的正常盈利水平。如果每年均能維持2001年的凈利潤8000萬元左右，公司高管每年就可提取400萬元獎勵金。　　三是公司效益與高管收入成反比。一些企業(yè)效益逐年下滑，但高管收入?yún)s節(jié)節(jié)攀升。安徽一家公司2002年出現(xiàn)虧損，但前三名董事的薪酬總額卻高達30.81萬元，比前一年公司盈利時的收入還高出3倍多。山東某上市公司2002年由于各種原因?qū)е聵I(yè)績巨虧2.65億元，但高管領(lǐng)取的薪酬總額高達160萬元，比2001年的72.6萬元翻了一番?！　∑浯危鲜泄靖吖苋藛T與普通員工之間的勞動付出和分配未能拉開檔次。一家地處武漢的資源類上市公司的高管人均收入約為8至10萬元，該公司有關(guān)負責(zé)人坦言，公司業(yè)績一直保持良好的增長勢頭，但由于體制等原因，高管的收入在當(dāng)?shù)貎H屬中等偏上一點水平，與普通員工也沒有拉開差距。一些西北部上市公司的高管人均年薪在3萬元左右，甚至每個月收入僅比普遍員工高出幾百元?！　∽詈螅糠稚鲜泄驹趯Ω吖艹鍪执蠓降耐瑫r，對股東卻吝嗇有加。某沿海上市公司近4年來每股收益均超過0.50元，高管總薪酬接近1000萬元，財務(wù)狀況也較穩(wěn)健，但公司卻沒有實施過派現(xiàn)送轉(zhuǎn)方案?！　〗⒏咝Э茖W(xué)的高管激勵機制牽涉面較廣。首先，要破除體制的條條框框的限制，以如何有效實現(xiàn)股東利益最大化作為制定激勵機制的出發(fā)點。其次，如何合理界定管理者的勞動和報酬，做到既保證股東和普通員工滿意，又能有效激勵高管發(fā)揮積極性。另外，西方國家較為成熟的風(fēng)險年薪制和期股期權(quán)激勵機制多年的實踐證明較為科學(xué)有效，但制定過程較為復(fù)雜，需要專業(yè)人才配合，而目前我國大多數(shù)上市公司都缺乏這類專才。白云山是眾多實施年薪制的上市公司中較為成功的一家。據(jù)有關(guān)人士介紹，該公司制定的考核體系分硬性和軟性指標(biāo)，對幾十種生產(chǎn)經(jīng)營可能出現(xiàn)的問題均有具體明確的獎罰條例，針對性強。

應(yīng)該講，這是一種常態(tài)，每個公司或多或少都會碰到，外來的和尚并非都能把經(jīng)念好；這主要是基于兩個方面：一個是招人的人（老板）與和尚能否相適應(yīng)，一個是和尚能否適應(yīng)你這個廟的環(huán)境；說白了就是兩者的需求一方面要融合，各取所需；另一方面是融合的時間問題；一個是招來和尚的人（一般是老板），是否非常清晰到底需要什么樣素質(zhì)的人，到底要用這些人在企業(yè)內(nèi)多長時間，用在什么崗位上，達到什么樣的目的，這些人在哪里，通過什么渠道更快、更高效的找到他們，自己是否具備審核、評價這些人的能力（老板在人事部在招人時，一定要清楚人事部具體負責(zé)招人的人自身是否合格，是否具備招此類人才的能力），比如，管理層銷售經(jīng)理的招聘，通常要高二級的人來招比較合適，高一級的可以參與，比如銷售總監(jiān)可以參與；但不能直接決定；但是基層比如銷售員的招聘，就可以高一級就行，為什么，要保證絕對的執(zhí)行力與權(quán)威，銷售員的思想與操作水平通常沒有銷售經(jīng)理高，所以招聘的要求與標(biāo)準也不能一樣；這是第一步，是非常重要的，通常責(zé)人先責(zé)已，進來的關(guān)自己都沒有把好，后面怎么能用好人呢？還要怪人家呢？這一關(guān)把好了，濫竽充數(shù)的人肯定進不來，公司真正需要的人肯定能找到；另一個是和尚能否適應(yīng)廟里的環(huán)境，主要是兩方面，一方面是招人的老板要營造好的讓和尚生存的環(huán)境（比如：平衡好內(nèi)部派系之間的關(guān)系等），提供合理的讓人才滿意的待遇；另一方面是和尚自己能否很好的去適應(yīng)這個環(huán)境，不要有異心，不能有太多的想法，否則一個愿打，一個不愿挨，也不行。這就要求招人的老板要懂得人進來以后如何很好的去監(jiān)督使用留住這些人，給他合理的平臺，創(chuàng)造他容易生存的土壤，明確他在公司里的發(fā)展路徑、成長時間、工作收益等；如果以上兩個都達到了，基本上引入人才的目的對于雙方都達到了，應(yīng)該講業(yè)績或早或晚自然就會出來。另外，很多企業(yè)用人都短時效的，用以暫時解決某些問題，這樣可能與很多真正人才的想法有出入，所以人來以后也不會做長期打算，賺點錢就走，至于后面出什么問題也不會負責(zé)任的；這一點很重要，提醒用人單位注意，出了這個問題也是老板自身問題了。

一、沒有對招聘人員進行認真細致的分析測評，包括其工作背景及個人經(jīng)歷的真實性。二、企業(yè)需要凝聚力，個人需要忠誠，一些所謂的高管都是職業(yè)經(jīng)理人，混到某個層次，然后各處做經(jīng)理，實際能力有限。三、高管新到一個公司，需要對公司的整體情況和具體情況進行了解，雖然外來的和尚會念經(jīng)，可是沒有具體的了解分析情況下是無法做出正確的規(guī)劃制度調(diào)整的，很容易出現(xiàn)企業(yè)催的著急，草草行動和新官上任的現(xiàn)象。

一、沒有對招聘人員進行認真細致的分析測評，包括其工作背景及個人經(jīng)歷的真實性。二、企業(yè)需要凝聚力，個人需要忠誠，一些所謂的高管都是職業(yè)經(jīng)理人，混到某個層次，然后各處做經(jīng)理，實際能力有限。三、高管新到一個公司，需要對公司的整體情況和具體情況進行了解，雖然外來的和尚會念經(jīng)，可是沒有具體的了解分析情況下是無法做出正確的規(guī)劃制度調(diào)整的，很容易出現(xiàn)企業(yè)催的著急，草草行動和新官上任的現(xiàn)象。四、企業(yè)精神，這里說的并不是企業(yè)文化，而是企業(yè)精神，就像亮劍里說的，一個部隊的首席執(zhí)行官決定了一個企業(yè)的性格和命運，俗話兵熊熊一個，將熊熊一窩。如果一個企業(yè)的一把手無法擺正自己的心態(tài)，任人唯賢，他手下其他的高管都會是和他差不多的貨色，再高明的高管到了這里都無法發(fā)揮自己的能力。以上純粹為個人見解，如有雷同，絕不是我抄襲。

一. 這需要高管的管理經(jīng)驗.是否運用得當(dāng),符合公司策略.二. 公司是否有明確的可行的目標(biāo)與方向.三. 公司是否營造了一種可以讓每位員工公平競爭,激勵的機制與企業(yè)文化.四. 公司是否有把員工與公司的利益捆邦在一起. 即公司的贏利越多,員工贏利也越多的機制.