swop，SWOT指的是什么

SWOT分析：態(tài)勢(shì)分析 00:00 / 00:4670% 快捷鍵說(shuō)明 空格: 播放 / 暫停Esc: 退出全屏 ↑: 音量提高10% ↓: 音量降低10% →: 單次快進(jìn)5秒 ←: 單次快退5秒按住此處可拖拽 不再出現(xiàn) 可在播放器設(shè)置中重新打開(kāi)小窗播放快捷鍵說(shuō)明

swop 包裝世界(上海)博覽會(huì)，interpack alliance的一員，將充分利用interpack作為全球第一大加工與包裝展的全球網(wǎng)絡(luò)和專業(yè)資源，助力國(guó)內(nèi)的加工與包裝機(jī)械制造商、包材生產(chǎn)廠商尋找商機(jī)，創(chuàng)新發(fā)展。interpack聯(lián)盟（interpack alliance）正是基于這個(gè)全球最具規(guī)模、最具權(quán)威和專業(yè)性的加工與包裝專業(yè)展——interpack而建立的，涵蓋德國(guó)杜塞爾多夫展覽集團(tuán)旗下的所有加工和包裝領(lǐng)域的專業(yè)展。

swop[英][sw?p][美][swɑp]n.交換; 例句:1.As a result, the foundation said SWOP prevented about 500 foreclosures. 2.Each DVD is assigned a number of "swop credits", depending on how desirable it is. 3.A box set of The OC was more expensive, at 10 swop credits

SWOP，即輪轉(zhuǎn)膠印出版參數(shù)說(shuō)明，是一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，由SWOP與美國(guó)印刷技術(shù)協(xié)會(huì)共同制訂并不斷完善，宗旨是用來(lái)規(guī)范輪轉(zhuǎn)膠印工作流程。 創(chuàng)建SWOP的主要目的是通過(guò)對(duì)參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)和容許公差的設(shè)定和修改，來(lái)不斷地改進(jìn)印刷出版的質(zhì)量。它向印刷商提供廣告制作和編輯過(guò)程中所需的所有參數(shù)指南， 一旦所有相關(guān)人員遵循了這些參數(shù)說(shuō)明后，印刷廠就能按廣告商和出版商的意圖完成復(fù)制，大大降低了難度。印刷過(guò)程中的每一步都應(yīng)該被測(cè)量和確認(rèn)，判斷質(zhì)量的 標(biāo)準(zhǔn)，允許成像鏈上的每個(gè)操作人員能通過(guò)統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法監(jiān)控和完善生產(chǎn)工藝。 SWOT是一種分析方法，用來(lái)確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（strength），競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（weakness），機(jī)會(huì)(opportunity)和威 脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定 公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。

你說(shuō)的是SWOT分析吧SWOTSWOT分別代表：strength（優(yōu)勢(shì)）、weakness（劣勢(shì)）、opportunity(機(jī)會(huì))、threat（威脅）。SWOT分析通過(guò)對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的加以綜合評(píng)估與分析得出結(jié)論，然后再調(diào)整企業(yè)資源及企業(yè)策略，來(lái)達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。SWOT分析已逐漸被許多企業(yè)運(yùn)用到包括：企業(yè)管理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等各個(gè)方面。**************************************************************************************************************SWOT是一種分析方法，用來(lái)確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（strength），競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（weakness），機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。SWOT分析的步驟： 1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅。 2、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。 具體講解:A.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西。例如，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以是以下幾個(gè)方面： ●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購(gòu)技能 ●有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金，完備的資料信息 ●無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化 ●人力資源優(yōu)勢(shì)：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長(zhǎng)的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn) ●組織體系優(yōu)勢(shì)：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠(chéng)的客戶群，強(qiáng)大的融資能力 ●競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)地位 B.競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件。 可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢(shì)的因素有： ●缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù) ●缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn) ●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失 C.公司面臨的潛在機(jī)會(huì)(O)： 市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。 潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)可能是： ●客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) ●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù) ●前向或后向整合 ●市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低 ●獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 ●市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張 ●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì) D.危及公司的外部威脅(T)： 在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來(lái)利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。 公司的外部威脅可能是： ●出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ●替代品搶占公司銷售額 ●主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降 ●匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng) ●人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng) ●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 ●市場(chǎng)需求減少 ●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 由于企業(yè)的整體性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)，必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。 如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間。 評(píng)價(jià)企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值必須進(jìn)行四項(xiàng)測(cè)試： 1、這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。 2、這項(xiàng)資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，其價(jià)值越大。 3、這項(xiàng)資源是否能夠真正在競(jìng)爭(zhēng)中保持上乘價(jià)值？在競(jìng)爭(zhēng)中，一項(xiàng)資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 4、這項(xiàng)資源是否會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他資源或能力所抵消？ 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間的主要因素有三點(diǎn)： （1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間？ （2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？ （3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？ 如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就可以明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位。 當(dāng)然，SWOT分析法不是僅僅列出四項(xiàng)清單，最重要的是通過(guò)評(píng)價(jià)公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源；（2）如何建立公司的未來(lái)資源。==========================================================================================================SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的，是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。 SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat）。從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來(lái)分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來(lái)分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對(duì)自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對(duì)自己不利的、要避開(kāi)的東西，發(fā)現(xiàn)存在的 問(wèn)題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。 根據(jù)這個(gè)分析，可以將問(wèn)題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問(wèn)題，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問(wèn)題，并將這些研究對(duì)象列舉出來(lái)，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。 SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 一、分析環(huán)境因素 運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來(lái)發(fā)展問(wèn)題。 二、構(gòu)造SWOT矩陣 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過(guò)程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。 三、制定行動(dòng)計(jì)劃 在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。 SWOT的缺陷從戰(zhàn)略管理教學(xué)的角度看，許多戰(zhàn)略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對(duì)SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域，有眾多戰(zhàn)略咨詢報(bào)告以此為分析工具。那么SWOT分析是不是一個(gè)完善的分析工具?它存在哪些問(wèn)題和缺陷? SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。對(duì)企業(yè)內(nèi)部分析而言，從最初簡(jiǎn)單的檢核表(check list)，到特異能耐(distinctive competence)、價(jià)值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對(duì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，對(duì)企業(yè)的外部分析，除了PEST分析，Porter的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析，以產(chǎn)業(yè)為對(duì)象進(jìn)一步細(xì)化，這些無(wú)疑都對(duì)戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。 SWOT的隱含假定 戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對(duì)企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)、外部機(jī)會(huì)(O)和對(duì)企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(shì)(W)和外部威脅(T).毫無(wú)疑問(wèn)，這種分類大大明晰和簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在SWOT分析中通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。Penrose指出，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長(zhǎng)的重要機(jī)會(huì)。更為重要的是很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)外難以分割，Chamberlain認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。 Barney認(rèn)為環(huán)境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運(yùn)氣，因?yàn)榄h(huán)境分析的方法和信息是公開(kāi)的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專有技術(shù)，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，組織資產(chǎn)的價(jià)值只有在＿定的環(huán)境中才能彰顯其價(jià)值，內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，繼而建立某種內(nèi)外關(guān)勢(shì)和劣勢(shì)所采用的標(biāo)準(zhǔn)，往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營(yíng)運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機(jī)會(huì)可以針對(duì)同一事件，因?yàn)槠髽I(yè)如果把握或處理的好，就有機(jī)會(huì)獨(dú)占鰲頭，反之則有可能「蹶不振，這種情況可以成為危機(jī)。例如中國(guó)加入世貿(mào)，對(duì)很多中國(guó)企業(yè)就是如此。因此，SWOT的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機(jī)會(huì)與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險(xiǎn)的，而且在實(shí)踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢(shì)的改變，這也從另一個(gè)方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。換句話說(shuō)，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際。 利害區(qū)分的假定對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的判斷其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的測(cè)量問(wèn)題。從測(cè)量的角度看，對(duì)企業(yè)內(nèi)外條件的測(cè)量往往會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對(duì)企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。然而，對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅都缺乏明晰的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。例如，優(yōu)勢(shì)是與企業(yè)自身歷史、預(yù)先計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較有優(yōu)勢(shì)，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢(shì)?Stevenson的研究表明，對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競(jìng)爭(zhēng)的和計(jì)劃的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)更多地是采用歷史和競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)量自己的優(yōu)勢(shì)，而對(duì)劣勢(shì)常常采用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)采用的評(píng)價(jià)步驟類似，但是并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)優(yōu)兩面性。 靜態(tài)分析的假定SWOT分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即 SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。盡管有些學(xué)者對(duì)每項(xiàng)匹配的具體解釋會(huì)有所不同，但是在當(dāng)下對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的靜態(tài)分析，很難確保還沒(méi)有實(shí)際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會(huì)實(shí)現(xiàn)，例如，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會(huì)、對(duì)抗威脅，企業(yè)的劣勢(shì)是否弱到錯(cuò)失良機(jī)、不堪威脅。例如，SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)會(huì)為分析起點(diǎn)的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程(五力分析→產(chǎn)業(yè)定位→價(jià)值活動(dòng)→驅(qū)動(dòng)因子)和以內(nèi)部資源和能力為起點(diǎn)的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程 (識(shí)別資源和能力→評(píng)價(jià)資源和能力→利用資源和能力→填補(bǔ)資源差距)，在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)期，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用，但是在企業(yè)外部環(huán)境動(dòng)蕩時(shí)期：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊，企業(yè)的資源和能力不再有效，SWOT的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實(shí)際的意義。換句話說(shuō)，SWOT分析對(duì)制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。SWOT分析隱含著對(duì)人理性能力的自信，機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個(gè)試錯(cuò)和學(xué)習(xí)的過(guò)程。 綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說(shuō)既具有簡(jiǎn)化和分類信息的優(yōu)勢(shì)，也具有其不能綜合把握信息的劣勢(shì)，對(duì)運(yùn)用SWOT者可以說(shuō)存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對(duì)SWOT分析認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。 SWOT的構(gòu)成要素 近二十多年的戰(zhàn)略管理探索可以看作是對(duì)SWOT分析的深化，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的研究，以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主要代表；對(duì)企業(yè)外部的研究，最具代表性的是波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。這里以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，對(duì) SWOT分析的區(qū)分要素進(jìn)行分析。作為有一定特征的優(yōu)勢(shì)單純地討論優(yōu)勢(shì)沒(méi)有任何意義，優(yōu)勢(shì)隱含著比較的含義，通常是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比才能彰顯出優(yōu)勢(shì)，這也是特異能力提出的基礎(chǔ)，即特異能力是企業(yè)做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特別好能力，在價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事自己擅長(zhǎng)的活動(dòng)。然而問(wèn)題是為什么有些企業(yè)不可以做得和另一些企業(yè)一樣好?戰(zhàn)略理論的回答是因?yàn)榱硪恍┢髽I(yè)擁有核心能力，核心能力不僅使企業(yè)做得好，而且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和復(fù)制的，相當(dāng)數(shù)量的文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)擁有的資源和能力的特征進(jìn)行了探討，例如 Peteraf指出的能帶給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源必須是異質(zhì)的、對(duì)資源積累前后的相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)是有限制的，資源是難以轉(zhuǎn)移的。有的學(xué)者則認(rèn)為帶給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力是有價(jià)值的、稀有的、難以模仿和替代的。 資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)是由外部導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論向內(nèi)部導(dǎo)向的古典戰(zhàn)略理論的回歸，從生產(chǎn)資料市場(chǎng)的層面給出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更令人信服的解釋，波特的產(chǎn)品市場(chǎng)超額收益的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定義，從資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)看只是結(jié)果，而非原因。毫無(wú)疑問(wèn)，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)豐富了我們對(duì)優(yōu)勢(shì)的理解。 基于優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)SWOT分析中的機(jī)會(huì)主要是圍繞產(chǎn)品和市場(chǎng)中，可以使業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的一些情況，例如開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、引入新產(chǎn)品和進(jìn)行多角化。Porter按照行業(yè)對(duì)機(jī)會(huì)做了進(jìn)一步的分析，例如在零散行業(yè)中有聯(lián)合的機(jī)會(huì)，在新興行業(yè)中有掌握先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)；在行業(yè)中還可以移動(dòng)性壁壘為基礎(chǔ)，進(jìn)一步分析戰(zhàn)略群組的機(jī)會(huì)。然而，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)的企業(yè)異質(zhì)性表明，不同的企業(yè)可能面臨不同的機(jī)會(huì)，即擁有不同資源和能力的企業(yè)更是可以選擇不同的機(jī)會(huì)；既然有一定特征的資源和能力給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么可以獲得企業(yè)所需的資源和能力也是一種重要的機(jī)會(huì)，盡管帶給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和那里常常是積累所得。這一點(diǎn)在戰(zhàn)略聯(lián)盟的文獻(xiàn)中也有研究，即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和能力的重要機(jī)會(huì)，例如青島啤酒和美國(guó)A—B公司結(jié)盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。 曾經(jīng)是優(yōu)勢(shì)和危及優(yōu)勢(shì)的威脅 企業(yè)的核心能力不能滿足環(huán)境的要求時(shí)，企業(yè)的核心能力往往表現(xiàn)為核心剛性。Barton認(rèn)為核心剛性是不合時(shí)宜的知識(shí)集，表現(xiàn)為公司中過(guò)去運(yùn)轉(zhuǎn)良好的價(jià)值觀、技能、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)，或許只能在整體上適用現(xiàn)在的某些項(xiàng)目或某些項(xiàng)目的—些部分。例如在發(fā)達(dá)國(guó)家鋼鐵行業(yè)中，大型鋼鐵廠及其技術(shù)風(fēng)光一時(shí)，然而，隨著外部需求的降低及新技術(shù)的出現(xiàn)，大型的一體化鋼鐵生產(chǎn)者常常陷入經(jīng)營(yíng)上的困境。Porter的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論揭示了對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生威脅的五種力量，然而由對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的討論可以得知，產(chǎn)品市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)是因?yàn)橐厥袌?chǎng)的不完全所致，所以對(duì)企業(yè)造成更大危害的是在要素層次上對(duì)企業(yè)的資源和能力造成破壞。戰(zhàn)略學(xué)者研究了技術(shù)變遷等外部因素對(duì)企業(yè)資源能力的影響，其中能力摧毀型(competence— destroying)、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術(shù)變革對(duì)企業(yè)的資源和能力的威脅很大。能力摧毀型技術(shù)變革是指一種技術(shù)對(duì)另一種技術(shù)的替代；顛覆性技術(shù)變革是指技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)可能被技術(shù)一般的低成本企業(yè)挫??；整體性技術(shù)變革涉及局部技術(shù)進(jìn)步和系統(tǒng)的優(yōu)化。因此，這里可以看出，對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的靜態(tài)分析難于指導(dǎo)企業(yè)的跨期發(fā)展，今日的優(yōu)勢(shì)往往因?yàn)榧夹g(shù)變革的威脅成為企業(yè)明日的劣勢(shì)。 以上論述是資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)之下的SWOT分析，對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)都不再停留在產(chǎn)品市場(chǎng)層次，而是在探究企業(yè)產(chǎn)品背后的東西，即企業(yè)的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的相互聯(lián)系，而不是彼此分割的進(jìn)行分析。認(rèn)知對(duì)SWOT分析的影響 SWOT分析往往作為戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步被廣泛的使用，然而利用SWOT分析常常產(chǎn)生難以操作的戰(zhàn)略選擇，因此招致了廣泛的批評(píng)，這與組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中的認(rèn)知有關(guān)。Stevenson研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)人對(duì)其組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的認(rèn)知，受到其個(gè)人而非組織特征的強(qiáng)烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責(zé)任的類型、職業(yè)背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對(duì)企業(yè)當(dāng)前客觀現(xiàn)實(shí)狀況的評(píng)價(jià)。職位的高低也影響經(jīng)理對(duì)所需評(píng)價(jià)組織特征的選擇，例如高層經(jīng)理通常側(cè)重于組織方面，而低層經(jīng)理更看重財(cái)務(wù)方面；管理層很少能對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)精確地達(dá)成一致意見(jiàn)，許多的組織特征既是優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)。識(shí)別企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護(hù)和維持現(xiàn)狀的需要，以及定義與計(jì)算優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的能力。 Mintzberg對(duì)以SWOT分析為核心的設(shè)計(jì)學(xué)派提出質(zhì)疑和批評(píng)，他認(rèn)為企業(yè)很難事前知道已經(jīng)建立的能力將會(huì)是優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，優(yōu)勢(shì)往往被證明更窄，而劣勢(shì)更寬。管理層的感覺(jué)常常表現(xiàn)出自我服務(wù)(self-serving)的歸因模式，Wagner和Gooding的研究結(jié)果表明，在處理有關(guān)組織績(jī)效的因果兩面性信息時(shí)，經(jīng)理們往往將正面的結(jié)果歸因于組織的優(yōu)勢(shì)，而將負(fù)面的結(jié)果歸因于環(huán)境的威脅；而在評(píng)價(jià)其它的組織時(shí)，情況則反之。 Glynn對(duì)組織核心能力的非人格化 (1mpersonal)做出批評(píng)，通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)群體對(duì)組織認(rèn)同1的定義，會(huì)影響對(duì)核心能力的感知。例如 Selznick以一個(gè)優(yōu)秀的造艇廠為例做出說(shuō)明：該公司對(duì)高品質(zhì)工藝技術(shù)非常內(nèi)行，公司管理層決定擴(kuò)展低成本快艇業(yè)務(wù)并大量投產(chǎn)，但是很難改變工人的態(tài)度，使他們遠(yuǎn)離對(duì)質(zhì)量和工藝技術(shù)的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產(chǎn)，并招募一些獨(dú)立的勞動(dòng)力，由于組織歷史和文化不適應(yīng)其新任務(wù)，這項(xiàng)新的業(yè)務(wù)失敗了。因此，這里員工的認(rèn)知會(huì)限制企業(yè)的特異能力 (優(yōu)勢(shì))的適用范圍，相應(yīng)地也影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的成功。 如果說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃者的認(rèn)知偏差會(huì)影響戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，那么實(shí)施者的認(rèn)知會(huì)影響戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程應(yīng)該考慮如何組織戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)，有效的處理規(guī)劃過(guò)程中的不同認(rèn)識(shí)，并且要考慮戰(zhàn)略實(shí)施者的認(rèn)知可能產(chǎn)生的影響。結(jié) 語(yǔ) 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)總是相對(duì)于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問(wèn)題，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)往往難以定義，機(jī)會(huì)與威脅也總是相對(duì)于優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)而言的，而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和威脅與機(jī)會(huì)似乎又趨于明朗化。Lenz(1980)提出戰(zhàn)略能力(strategic capability)的概念，描述了戰(zhàn)略能力的三個(gè)維度，即創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)和技術(shù)基礎(chǔ)、一般管理技術(shù)、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的壁壘作為評(píng)價(jià)戰(zhàn)略能力的標(biāo)準(zhǔn)，從而使戰(zhàn)略能力的分析框架很大程度上規(guī)避了SWOT的內(nèi)外和利害區(qū)分假定，如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在未來(lái)具有重大意義，那么企業(yè)因此而形成的戰(zhàn)略就具有動(dòng)態(tài)含義。當(dāng)然，企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃還要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃者和實(shí)施者的認(rèn)知。 SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據(jù)其提出問(wèn)題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的三項(xiàng)假定，代之一種內(nèi)外整合、綜合分析、動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)的簡(jiǎn)明分析框架，有待戰(zhàn)略學(xué)者進(jìn)一步思考和探索。