洋河股份業(yè)務(wù)，洋河股份招的跑點業(yè)務(wù)員是不是初級業(yè)務(wù)員

跑點業(yè)務(wù)元，基本就是初級業(yè)務(wù)員了。這里還分區(qū)域。比如一個市內(nèi)的、一個省內(nèi)的、一個地區(qū)的，幾個地區(qū)的等等

應(yīng)該不是吧。

包括營業(yè)稅、消費(fèi)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、資源稅、土地增值稅和教育費(fèi)附加等。這些稅金及附加，一般根據(jù)當(dāng)月銷售額或稅額，按照規(guī)定的稅率計算，于下月初繳納。城市維護(hù)建設(shè)稅和教育費(fèi)附加屬于附加稅，是按企業(yè)當(dāng)期實際繳納的增值稅、消費(fèi)稅和營業(yè)稅稅額的一定比例計算。

2013年新會計準(zhǔn)則會計科目-營業(yè)稅金及附加包括：企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生的營業(yè)稅、消費(fèi)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、資源稅和教育費(fèi)附加等相關(guān)稅費(fèi)。房產(chǎn)稅、車船使用稅、土地使用稅、印花稅在“管理費(fèi)用”科目核算，但與投資性房地產(chǎn)相關(guān)的房產(chǎn)稅、土地使用稅在本科目核算。期末，余額轉(zhuǎn)入“本年利潤”科目，無余額。

奉勸你不要去了·我一親戚在里面·智聯(lián)招聘上寫的待遇都承諾不了，都是變相的形式，最后拿到手的都很少，除非你能力超群，把量反幾倍，祝你好運(yùn)

我也要面試去了，分享下你準(zhǔn)備面試的感受?洋河面試嚴(yán)格嗎

現(xiàn)在酒水業(yè)務(wù)不太好做 好多人都轉(zhuǎn)做別的業(yè)務(wù)了 具體洋河的不清楚

雖然我不是那個酒廠的，但是一般的招聘業(yè)務(wù)人員公司都會看你的綜合素質(zhì)素質(zhì)，學(xué)歷應(yīng)該看得不會那么重。

工作時間很長，沒有禮拜天，還有陪領(lǐng)導(dǎo)吃飯。工資6500元外加生活費(fèi)，住宿費(fèi)，大概8000元左右吧！祝您好運(yùn)！

三樓的能不能幫我下:1,洋河業(yè)務(wù)能否回戶口所在地級市工作(湖南)2,底薪怎么樣?3,是歸經(jīng)銷商還是辦事處管理4,需要經(jīng)常跑店嗎?5,謝謝！

K/A 　　K/A，即Key Account，是指在自身產(chǎn)品的銷售中占據(jù)重要份額的少數(shù)零售客戶。在大多數(shù)的外資企業(yè)，K/A專指國際性的連鎖超市和大賣場，再加上華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商等謀求跨區(qū)域發(fā)展的連鎖零售企業(yè)。K/A是現(xiàn)代渠道的主體?！　∫话愕目焖傧M(fèi)品企業(yè)在具體劃分K/A時，可以分為以下三類：　　1．全球性重點客戶。如：家樂福、沃爾瑪、歐尚、易初蓮花?！　?．全國性重點客戶。如：上海華聯(lián)、上海聯(lián)華、農(nóng)工商、物美。　　3．地方性重點客戶。如：杭州家友、上?？傻?、好德等?！　∧壳?，這些K/A在許多快速消費(fèi)品行業(yè)的零售市場份額越來越大。但K/A的門檻高，廠家和經(jīng)銷商均對進(jìn)K/A心有疑慮，信心不足。　　畢竟，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，長期以來都是經(jīng)銷模式占據(jù)主導(dǎo)地位。以大流通、快速周轉(zhuǎn)為特征的交易市場運(yùn)作方式，至今還在相當(dāng)部分尤其是中小型快速消費(fèi)品公司當(dāng)中盛行?！　〉?，現(xiàn)代通路日漸強(qiáng)大，使得所有的快速消費(fèi)品公司面臨一個不可回避的命運(yùn)抉擇：是走流通渠道、靠快速周轉(zhuǎn)去拼銷量？還是靠終端市嘗陳列展示來樹品牌？或是傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道適度結(jié)合？　　而如果選擇樹品牌、擴(kuò)銷量和品牌影響力，就無法回避現(xiàn)代渠道。這樣，選擇何時、何地、以何種方式進(jìn)入何種現(xiàn)代渠道，就是快速消費(fèi)品企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急?！　〉牵髽I(yè)也要認(rèn)識到，中國市場非常復(fù)雜，注定不可能出現(xiàn)某種渠道一統(tǒng)天下的情況，所以企業(yè)在針對零售商的銷售模式中，一般都存在著直營與經(jīng)銷模式的交叉與反復(fù)情況?！　?qiáng)調(diào)以K/A為代表的現(xiàn)代渠道，并不代表著要抹殺經(jīng)銷商在產(chǎn)品分銷、區(qū)域拓展、終端維護(hù)方面的重要性。經(jīng)銷商在中國是十分重要的銷售渠道環(huán)節(jié)。哪怕在未來，也不可能被現(xiàn)代渠道所完全湮滅。傳統(tǒng)渠道在現(xiàn)在和將來，還都將是三四級以下市場的主流銷售渠道?！　〉牵绻环e極應(yīng)對渠道轉(zhuǎn)型的趨勢，居安思危，還沉浸于大批發(fā)、大流通的渠道格局，那么企業(yè)的銷售通路只會越來越窄。隨著現(xiàn)代渠道的快速推進(jìn)，中小型快速消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，在貨架面積有限的現(xiàn)代通路中盡早搶占一席之地。這將是他們做強(qiáng)做大的不二選擇?！　≌l來做？　　許多企業(yè)目前已認(rèn)識到了現(xiàn)代渠道的重要性，但是在拓展現(xiàn)代渠道的時候，又遇到了一個頭痛的問題——誰來做現(xiàn)代渠道？是廠家自己親自操刀，還是借力經(jīng)銷商？　　在中國，由于區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡。有人說，中國至少存在著三類差異明顯的市場：中心城市市場（直轄市、省會、計劃單列市和部分地級城市）、三四級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村市常在這三類不同的市場中，不同類型、不同業(yè)態(tài)的K/A占據(jù)不同的競爭地位。一般人都認(rèn)為國際性K/A應(yīng)該最有實力，但實際上，在很多城市，地區(qū)性的K/A在當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)都有近乎壟斷性的優(yōu)勢地位。而國際性的K/A現(xiàn)在最多只是做了一個全國性的廣度分布，在一個城市的深度分布——商店的數(shù)目和類型上，滲透率和影響率還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?！　”热缭谏虾?，三種現(xiàn)代通路（全球性重點客戶GKA、全國性重點客戶NKA、地方性重點客戶LKA）全面開花；三種主體業(yè)態(tài)（大賣嘗超市、便利店）并駕齊驅(qū)，構(gòu)成了多層次、全方位的零售市場競爭格局；在杭州，國際性K/A的影響力相對較弱，易初蓮花、麥德龍均一店獨撐，家樂福開業(yè)日期一推再推，倒是全國性K/A如好又多、物美等表現(xiàn)活躍，同時地方性如金龍、聯(lián)華萬家福、家友等隨地可見；而到了蘇北的某個縣城，也許就是當(dāng)?shù)氐陌儇洿髽恰⑴l(fā)市場與外來的蘇果超市直面競爭?！　∪绱藦?fù)雜的布局，再與原來的傳統(tǒng)渠道糾纏在一起，真讓人剪不斷，理還亂?！　∽詈唵蔚霓k法是：廠家在全國各地建立自己的辦事機(jī)構(gòu)，來操作對K/A的直供。但這只能是少數(shù)財大氣粗的企業(yè)能玩得起的游戲?！　Υ蟛糠种行⌒推髽I(yè)來說，在特定區(qū)域，廠家的資源有限，即使有力量做K/A，物流也難以適應(yīng)K/A要求，須經(jīng)銷商配合做K/A的配送和補(bǔ)貨；經(jīng)銷商即使愿意進(jìn)入K/A，但終端操作（陳列、理貨、促銷）人員和經(jīng)驗欠缺，需廠家協(xié)助?！　∮谑牵瑥S家和經(jīng)銷商就在進(jìn)場費(fèi)分擔(dān)、陳列、理貨、促銷、配送等各方面相互討價還價。在爭執(zhí)的背后，是雙方根本取向的不同：廠家追求高分銷率、覆蓋率，而經(jīng)銷商對利潤、費(fèi)用看得更重。如果廠家堅持對K/A直營，則打擊經(jīng)銷商的積極性?！　“盐铡岸取焙汀傲俊薄　∑鋵?，自己和他人的資源都要為我所用，關(guān)鍵是要準(zhǔn)確而恰到好處地把握從傳統(tǒng)渠道向現(xiàn)代渠道轉(zhuǎn)型的“度”和“量”。因為直營與經(jīng)銷的沖突往往就在這個轉(zhuǎn)型的過程中顯露、凸現(xiàn)或激化，如處理失當(dāng)，牽一發(fā)而動全身，將會對企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)和銷售模式乃至整個市場體系產(chǎn)生嚴(yán)重影響。　　中國的企業(yè)身處復(fù)雜的市場，必須以靈活應(yīng)對多變，對零售商銷售模式是要反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場策略的要求，同時要契合企業(yè)發(fā)展階段的特定需求?！　∑鹾掀髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略　　企業(yè)做全國品牌還是地域品牌？這取決于資源與能力的配置，也取決于銷售渠道的覆蓋能力。直營與經(jīng)銷的恰當(dāng)組合，可兼顧零售網(wǎng)絡(luò)中“點”（國際性K/A）、“線”（全國性K/A和地方性K/A）和“面”（本地經(jīng)銷商）的立體網(wǎng)絡(luò)交叉格局，可以為企業(yè)全力拓展全國市場奠定基矗適應(yīng)企業(yè)市場策略如果企業(yè)追求高覆蓋率、高分銷率，必須依靠渠道的精耕細(xì)作、網(wǎng)絡(luò)的深度分銷。在這種情況下，經(jīng)銷模式更適合——可利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋特定區(qū)域市場；如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)良好的終端陳列、龍頭終端的品牌拉動效應(yīng)，那么搶占貨架、決戰(zhàn)終端就占據(jù)上風(fēng)，對K/A直營也就派上了用常與企業(yè)發(fā)展階段相契合在產(chǎn)品不同的生命周期階段，及時調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)和銷售模式，在直營與經(jīng)銷的區(qū)域、對象和比例之間作出決策?！　≡诋a(chǎn)品導(dǎo)入期和成長期，由于企業(yè)無健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售人員經(jīng)驗、能力不足，一般可選擇依托經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)快速鋪貨，追求高覆蓋率和高分銷率。當(dāng)然，處于拉動市嘗樹立樣本的需要，也可以直接對當(dāng)?shù)氐腒/A直供，在一定程度上起到終端拉動、口碑傳播的目的，但這對企業(yè)的銷售人員管理K/A、操作終端、物流配送提出嚴(yán)格要求，須慎重考慮?！　≡诋a(chǎn)品成熟期，由于市場競爭日趨激烈，產(chǎn)品拓展余地有限，且企業(yè)已經(jīng)積累了一定的終端操作經(jīng)驗和能力，應(yīng)在渠道的精耕細(xì)作和網(wǎng)絡(luò)的深度分銷上做文章，以渠道的扁平化和專業(yè)化為目標(biāo)，適當(dāng)擴(kuò)大對K/A直營的區(qū)域、對象，減少中間環(huán)節(jié)，降低分銷成本，提高市場反應(yīng)能力，在掌控終端、建樹品牌的同時消除市場銷售盲點?！　∵m度結(jié)合　　銷售模式的確立，取決于企業(yè)對于自身發(fā)展戰(zhàn)略、品牌形象、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品生命周期、區(qū)域競爭地位的綜合考慮。企業(yè)可以選擇直營、經(jīng)銷，或是兩者的適度結(jié)合。　　在具體制訂特定區(qū)域內(nèi)的銷售模式時，重要的是對該區(qū)域的產(chǎn)品經(jīng)銷結(jié)構(gòu)和零售網(wǎng)絡(luò)集中態(tài)勢進(jìn)行深入而細(xì)致的研究。在關(guān)乎特定K/A是直營還是經(jīng)銷的具體決策時，該K/A的門店數(shù)量、分布、銷售額和影響力就是最重要的決策依據(jù)?！　@K/A的直營與經(jīng)銷沖突的解決關(guān)鍵在于：了解廠家和經(jīng)銷商對于K/A管理的戰(zhàn)略考慮與總體規(guī)劃，從而確立系統(tǒng)的K/A覆蓋策略——明確經(jīng)銷商和廠家雙方的資源優(yōu)勢整合、權(quán)利義務(wù)協(xié)調(diào)、人員能力互補(bǔ)的方式方法，涵蓋K/A進(jìn)入形式、日常管理、服務(wù)程度等各個方面，最終形成“多贏”的經(jīng)營格局。　　在針對特定K/A的實際運(yùn)作中，理想的狀態(tài)是直營與經(jīng)銷模式兩者的適度結(jié)合。僅靠廠家直營，在物流配送方面的機(jī)動能力不夠，成本較高；僅靠經(jīng)銷商經(jīng)銷，對終端的實際操作能力、對競爭對手的反應(yīng)能力不足，終端表現(xiàn)差。兩者的適度結(jié)合，可以在很大程度上避免以上的種種局限和不足。由廠家負(fù)責(zé)對K/A的進(jìn)場談判、終端的陳列、理貨和促銷，由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)與K/A的賬款結(jié)算、物流配送，雙方發(fā)揮各自的長處與優(yōu)勢，共同致力于企業(yè)產(chǎn)品在K/A的品牌建樹、終端表現(xiàn)和銷量提升?！　】偠灾琄/A直營屬于一個系統(tǒng)工程，涵蓋企業(yè)產(chǎn)銷物各個環(huán)節(jié)，涉及銷售、市嘗財務(wù)、物流、公關(guān)等各個部門，影響企業(yè)渠道、網(wǎng)絡(luò)、終端、人員、能力各個方面，由此決定企業(yè)要在戰(zhàn)略上高度重視并對給予組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和銷售資源傾斜的重點支持，才能保證在針對零售商的從經(jīng)銷向直營的轉(zhuǎn)變過程中盡可能減少震蕩，確保零售商銷售的順利過渡和銷售業(yè)績的持續(xù)提升。